《组织行为学》第六章补充作业参
一、判断改错题（先判断对错，对错误的要加以改正）
6.1组织只是群体的总称，它不是管理的一种职能。
答：错，组织既是群体的总称，也是管理的一种职能。
6.2组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。
答：错，组织结构是将组织的个体和群体结合起来去完成工作任务。
6.3组织机构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。
答：对。
6.4工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
答：对。
6.5敏感性训练是通过结构小组的相互作用改变行为的方法。
答：错，改为：敏感性训练是通过无结构小组的相互作用改变行为的方法。
二、单项选择题（在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内）
6.1. 大型组织拥有的成员一般在多少人左右？（ C ）
A、3——30人 B、30——1000人 C、1000——45000人 D、45000人以上
6.2. 帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的（ A ）
A、社会功能 B、成员受益程度 C、对成员的控制程度 D、成员人数
6.3. 要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是( D )。
A 分化—整合组织结构 B 项目组织设计
C 距阵式组织设计 D 自由型组织结构
6.4. 下面哪一个不是组织的基本要素？（ A ）
A、人际关系 B、协作关系 C、共同目标 D、信息沟通
6.5. “熵”能测量环境的什么特性? ( B )
A 稳定性 B 有序性 C 复杂性 D 不确定性
6.6.我们平常所说的企业精神实质上是一种( A )。
A 价值观念 B 职业道德 C 组织信念 D 组织情感
6.7.一个造纸厂的商业环境最能反应组织环境的哪一特性?( A )
A 稳定性 B 有序性 C 复杂性 D不确定性
6.8. 不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题，而需要专业管理人员对环境有深入的洞察力和丰富的知识。这类环境是( D )。
A 简单—静态环境 B 复杂—静态环境
C 简单—动态环境 D 复杂—动态环境
6.9. 艾桑尼是从哪个角度来划分组织类型的？（ C ）
A、社会功能 B、成员受益程度 C、对成员的控制方式 D、成员人数
6.10. 以组织结构为中心的变革措施主要是：( D )。
A 调查反馈 B 群体建议
C 咨询活动 D 完善信息沟通系统
6.11以人为中心的变革措施主要包括哪些？（ A ）
A、调查反馈、群体建议、咨询活动 B、群体决策、激励
C、调查研究、集体 D、集体活动、激励
6.12下面哪一项正确描述了组织变革的基本内容？（ D ）
A、组织的人员、组织的任务及技术、组织的结构
B、组织的任务及技术、组织的结构、组织职能
C、组织的结构、组织的任务及技术、组织职能、组织环境
D、组织的环境、组织的任务及技术、组织的结构、组织的人员
三、多项选择题（在备选答案中选择2个或2个以上正确答案，并将答案题号填入题后括号内）
6.1. 以人为中心的变革措施主要包括：( ABC )。
A 调查反馈 B 群体建议C 咨询活动 D 激励
6.2. 学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要有( ABC )。
A.分工 B.竞争 C. 反应性 D. 协作
6.3. 组织变革大致涉及：( ABCD )。
A. 组织的人员 B. 组织的任务及技术C. 组织的结构 D. 组织的环境
6.4. 以任务和技术为中心的变革措施主要包括：( ABC )。
A.工作再设计 B. 目标管理 C. 建立社会技术系统 D. 建立规章制度
6.5. 组织发展活动的基本价值观念包括（ AB ）
A、权力均等 B、正视问题 C、决策果断
D、质询精神 E、勇于进取
四.简答题（答全要点，未答或漏答要点，依每个要点在该题中的得分比例来扣分。）
6.1组织设计应遵守哪些基本原则？
答：⑴目标明确、功能齐全。
⑵组织内部必须实行统一领导，分级管理。
⑶有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。
⑷有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。
⑸既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。
⑹明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
6.2 影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？
答：一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。
6.3 什么是组织文化，企业文化的构成
答：组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。
企业文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
6.4 组织变革的基本动因是什么？
答：⒈ 组织变革的内在基本动因：
⑴组织目标的选择与修正
⑵组织结构的改变
⑶组织职能的转变
⒉组织变革的外部驱动因素：
⑴科学技术的不断进步
⑵组织环境的变动
⑶管理现代化的需要
6.5 组织柔性化特点的表现
答：组织结构柔性化特点的表现为：1）集权化和分权化的统一；2）稳定性和变革性的统一。
6.6 组织发展战略措施有哪些？
答：⒈激发组织的创新
⒉发展的价值观与可持续发展
⒊危机管理与风险管理
⒋知识管理
⒌工作生活质量
⒍创建学习型组织
典型案例（用作案例选择、案例分析）
6.1大连三洋制冷公司的企业文化建设 （第6次考过）（所用理论：组织文化理论）
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行规范，也有着不同的价值观念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，并把他们有效地结合起来，做员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对各方面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，是我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，他既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我该善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量的保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行的机制。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的效率。产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已使大连三洋公司成为一个成功的企业，任何一个企业的成功，它都里不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
答案要点：
这个案例告诉我们；做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实
现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设的例子告诉我们：要搞好企业文化建设必须做到以下几点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础设施来抓。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。（4）合理制订与实施分配报酬和提升的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司`在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
6.2杨利平糯米美食厂（第1次、第12次考过）
杨利平本是莹县杨家村的一位普通的农民,不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味的糯米甜品——杨家八宝饭。他自称是这绝技的第五代传人,早在清朝道光年
间,他祖宗所创这种美味就远近闻名,而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭店。他的父亲在初期还开着这祖传小饭馆,那时才十来岁的杨利平时已时常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化,跟着又公社化,他爸又病死,饭馆不开了,他成了一名普通的公社社员,人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代,改革开放之风吹来,杨利平丢了锄把,又办起了“杨家店”,而他做的八
宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆,他很快发了。开头是到邻村去开分店,后来把分店开到县城乃至省城去了。1987年,不知道是他自己还是别人给他提出的主意,他就在本村办起了杨利平糯米美食厂,开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量,牌子很快打响,不说本县,连省里许多市县都很畅销,市场上产品供不应求。杨利平如今已经在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是,杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需求。外省市买不到这种美食,连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准,职工的培训未达应有水平,宁可不设新点,不渗入新区。杨利平没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命,决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量,而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检查科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科和一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变,品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们,彼此都很熟悉。
杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料,保证必须是最优质的。每批产品也一定抽
查,要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富,可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前,杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学,中回乡,20世纪80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干,有文化、敢冒险。他一去十年来,只听说他靠两头奶牛起家,如今早已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平,对美食厂的发展称赞一番,还表示想投资入伙。但他指出杨利平的观点太迂腐保守,不敢开拓,认为牌子已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量,向外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化,只适合于常规化生产,为定型的稳定的顾客服务,适应不了变化和发展;各职能部门眼光只局限在本领域内,看不到整体和长远,彼此间沟通和协调不畅。他建议杨利平彻底改组该厂结构,按不同产品系列来划分部门,才好适应大发展的新形势,千万别错失良机。但杨利平对表哥的建议听不进去,反生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机,争执不休,语转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说:“有大财你去赚得了,我并不想发大财,要损害质量和名声的事坚持不做。你走你的阳关道,我过我的独木桥!”汤听罢拂袖而去,不欢而散。
厂里干部和职工对此反应不一,有人赞扬杨厂长有原则性;有人则认为他人死理,顽固不化。
问题：1、根据钱德勒的组织结构理论，杨家美食厂采用的是什么类型的结构？有何优缺点？它适合于什么样的环境？
2、汤正龙建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？
答案要点：
1、根据钱德勒的组织结构理论便发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）的组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对于部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适合于企业大规模生产。这种组织结构比较适合企业成立和发展的初期。
2、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。汤正龙建议的产品型结构其实质是一种事业部制结构。他认为如果杨家美食厂要发展，就应不失时机的抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的事业部制结构。这种事业部制结构的优点是：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能够灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个核算、经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系是展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是机构重复，容易造成管理人员的浪费；由于各事业部经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。